Viele Generationen kommen heute in den Besprechungsräumen vieler Unternehmen zusammen. Wenn Personen aus verschiedenen Generationen zusammenarbeiten, können manchmal unterschiedliche berufliche Hintergründe, unterschiedliche Erfahrungen in Bezug auf Organisation, Entscheidungsfindung und Verantwortung bei der Arbeit aus der Zusammenarbeit entstehen. Der Schwerpunkt liegt in diesem Fall nicht so sehr auf dem Alter, sondern auf der historischen Architektur des Arbeitsplatzes und den zukünftigen Erwartungen, die er für sie mit sich bringt. Ältere Generationen wurden in relativ stabilen, klar definierten Organisationsmodellen sozialisiert, während jüngere Mitarbeiter sich in einem Arbeitsumfeld wiederfinden, in dem Verantwortlichkeiten, Prozesse und Prioritäten weitaus häufiger im Wandel sind.
Diese Kontraste treten besonders dann auf, wenn koordinierte Arbeitsprozesse erforderlich sind. Aufgrund dieser Erfahrung waren für viele Babyboomer die Arbeitsbeschreibungen im Laufe der Jahre sehr klar, mit klaren Schnittstellen und Entscheidungswegen. Wo ein Prozess als nicht funktional angesehen wird, liegen die zugrunde liegenden Probleme typischerweise in der Prozessstruktur oder der Ressourcenverteilung. Die Meetings dienten dazu, zu organisieren und zu konsolidieren, um sicherzustellen, dass das Gesamtsystem funktionierte. Für die meisten Millennials hingegen ist die Arbeit fragmentierter. Projekte, parallele Aufgaben und sich ändernde Anforderungen gehören zum Alltag. Die Unsicherheit ist nicht mangelnde Arbeitsbereitschaft, sondern mehr Überschneidungen, offene Verantwortlichkeiten oder widersprüchliche Erwartungen.
Solche strukturellen Unterschiede führen oft zu Spannungen, wenn sie nicht gelöst werden. Was wir als Generationenkonflikt bezeichnen, ist in Wirklichkeit zu einem großen Teil ein organisatorisches Problem. Verantwortlichkeiten sind nicht klar strukturiert, Stellenbeschreibungen sind vage und Prozesse nicht synchronisiert. Dennoch wird über Einstellung, Motivation und Arbeitsstil gesprochen. Aber die Frage ist eigentlich, ob die Arbeit überhaupt darauf ausgelegt ist, zuverlässige Leistung zu erbringen.
So sehen wir jetzt, dass sich auch die Führungsstile in dieser Hinsicht ein wenig verändert haben. Menschen müssen bewertet werden. Strukturen können einfach überprüft werden, nicht bewertet danach, wie nett sie sind. Dies ist kein Kampf zwischen Generationen, sondern zwischen verschiedenen Arbeitsmodellen, die sich an veränderte Situationen anpassen müssen. In komplexen Organisationen kann man sich nicht mehr auf formale Stellenbeschreibungen oder periodische Berichte verlassen. Um die Kontrollierbarkeit zu beurteilen, ist es entscheidend, ob die Arbeit vor Ort jeden Tag tatsächlich kontrollierbar ist.
fiib basiert auf dem Verständnis, dass es die Praxis ist, Menschen nicht danach zu beurteilen oder zu bewerten. Es ist nicht die Selbsteinschätzung, die Menschen nicht so messen, wie jemand anderes sich selbst beurteilt. Stattdessen liegt der Fokus nicht darauf, wie man sich fühlt oder wie man sich selbst misst, sondern darauf, inwieweit die Arbeit klar strukturiert, sinnvoll delegiert und realistisch zu bewältigen ist. Mitarbeiter fragen nicht, wie gut sie sich selbst fühlen oder wie fähig sie sich selbst einschätzen oder wie gut sie sind. Stattdessen fragen die Mitarbeiter, ob die Prozesse effektiv sind, die Verantwortlichkeiten klar und die Schnittstellen funktionieren. Wenn alle relevanten Punkte klar sind, suche ich Bestätigung. Ich möchte wissen, ob es läuft. Führungskräfte müssen Informationen haben, um Reibungen oder Unsicherheiten, Verbesserungsbedarf oder sogar Risiken zu erkennen.
Auf diese Weise sind die Mitarbeiter nicht mehr die Bewerteten, sondern die Mitwächter des Systems. Sie machen frühzeitig sichtbar, wo die Organisation hält und wo sie zu schwanken beginnt. Dies kann von minimalen Verbesserungsempfehlungen bis hin zu einem strukturellen Veränderungsschwerpunkt in Richtung einer expliziten Risikowarnung reichen. Dies kann in den extremsten Fällen auch zu einem formalen Hinweis auf schwerwiegende Fehlentwicklungen führen. Es geht nicht um persönliches Interesse, sondern um funktionale Fragen für ein ganzes Unternehmen.
Für generationenübergreifende Teams dient dies als gemeinsamer Ankerpunkt. Arbeitsstile nicht mehr. Es gibt keine Gespräche mehr, die sich um Arbeitsstile oder Erwartungen drehen, sondern um die Qualität der Arbeitsstruktur selbst. Die Erfahrung zeigt, dass das System Schwächen hat, wobei neue Sichtweisen bald zeigen, wo alte Modelle in der modernen Arbeit nicht funktionieren. Verantwortung ist nicht individuell angepasst, sondern strukturell verortet.
Die Zusammenarbeit von Babyboomern mit Millennials impliziert nicht, sich selbst zu kennen, sondern vielmehr einen kollaborativen Prozess für eine effektive, kontrollierbare und widerstandsfähige Organisation von Arbeitsumgebungen. Meetings sind nicht mehr ein generationenübergreifendes Austauschereignis, sondern ein Ort, an dem die Effektivität der Organisation demonstriert wird. Hier sieht man, ob Anpassungen erforderlich sind, bevor kleine Störungen zu größeren Gefahren werden.